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リーダシップとマネージメントの違いとは!?

リーダーや管理職は、「リーダーシップ」能力と「マネージメント」能力が求められます。
では、リーダーシップとマネージメントの違いとは何でしょうか。
この2項目を一緒くたにする傾向が多く見られます。

リーダーシップの目的は、設定した目標の達成に向けて積極的に人を動かすことです。

そのための必要な機能としては、
① 魅力的な目標・ビジョンを示す
② 考え方・方針を示し、組織をまとめる
③ 意識決定を行う
となります。

必要な能力としては、信念、ロマン、野心、使命感、問題意識、危機感、挑戦意識、決断力、気力、品性、
人間力などが考えられます。

そして、マネージメントの目的は、目標達成のための課題を解決し、安定と効率を作り出すことです。

必要な機能としては、
① 目標達成の具体的計画をつくり、実行する
② 実行の検証を行い、改善を図る
③ 人・モノ・金を有効に使う
となります。

能力としては、知識、経験、洞察力、包容力、忍耐力、システム思考、計数感覚、コミュニケーション力が
必要だと考えられます。

今回は、リーダーや管理職が部下をマネージメントする際に重要なポイントをいくつかご紹介いたします。

1.リーダーは部下の力に応じて適切に「業務分担」や「指示」をすること。部下の実力より少し高い業務を
やらせた方が早く力がついていく。

2.部下へ指示する時は、「業務の目的」と「期限」を説明すること。目的と期限を理解 すれば部下は
「納得すること」ができ、成果や効率は上がる

3.リーダーは部下の業務の進捗状況に問題がないか管理すること。そのためには、「ホウレンソウ」を
徹底させることが重要である。

4.成果を上げるためにはできるだけ「自主性」を発揮させ、「主体的」に行動させた方がよい。そのため
には、相手を信頼し、「任せる」ことが一番である。

5.リーダーは「自分の方針」「部下に求める行動方針」を明確に示すこと。方針を示せば組織には秩序が
生まれ、部下は動きやすくなる。

部下指導は、マニュアルだけではできません。
リーダーや管理職の情熱と人間力があるからこそ、部下が思い通りに動き、成果を上げることができるのです。

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人を褒めたことがない!?

こんにちは、船井総研の山崎です。

最近、リーダーや管理職の中に、「部下が思い通りに動かない」
と言われる方が多くいるように感じます。
実際、私のお付き合い先の飲食店店長もスタッフやパートアルバイトさんが、
自分の思ったような仕事をしてくれないと悩まれています。

では、自分の思った通りに動いてもらえるように、スタッフと接していますか?
という質問をしてみると・・・

スタッフの指導、育成には、様々な手法があります。
そのひとつとして、スタッフのモチベーションアップが考えられます。

このモチベーションアップの基本項目に、『長所伸展法』という手法があります。
人にはそれぞれ長所、短所、欠点があります。
人を信頼するには、長所だけを見つめ、よい点だけを評価するといった内容
です。

さて、皆さんは、スタッフの長所を把握していますでしょうか?
そして、その点を褒めていますでしょうか?

実は、大半のリーダーや管理職は、自分の思った内容とスタッフが実施した
内容のギャップ(差異)ばかりを見ている傾向があるようです。
すなわち、欠点指摘が多くなっています。

人は、褒められるとやる気を出すホルモンが分泌され、自分を褒めてくれた人
に好意を持ち、報いたいと言う気持ちになります。

逆に、欠点や短所ばかり指摘されると誰でも嫌になります。
そのため、リーダーや管理職は、褒めるチャンスを見つけ、小さな成長でも
褒めることが大切になります。

褒め上手な人は、いつも褒めるチャンスを逃さずに、スタッフのモチベーション
を上げているとも言えます。
人が最も自信が付き、より成長する時はどのような時でしょうか?

それは、成長実感が持てた時です。

すなわち、成功体験です。
お客様から感謝されたり、褒められたりするとモチベーションはアップします。
そのような、成功体験をつませることも、リーダーや管理職の役割です。

そして、新しい仕事やワンランクレベルの高い仕事に挑戦させる。

自分の思った通りの実績が出ていなくても、成長していることをしっかりスタッフ
に伝えてあげることが重要です。

皆さんは、人を褒めていますでしょうか?
意外に人を褒めていないことに気づきます。

一日一回は、褒める癖付けをしたいものです。

(山﨑 滝也)

現状分析の重要性

リーダーや管理職には、目標を達成するための指揮を執ることといった役割があります。
そのためには、予め設定した計画を確実に実践することがポイントになります。

目標達成には、現状把握→仮説作り→計画実行→目標達成といったプロセスとなりますが、
実際には、大前提の現状分析が出来ていない企業や店舗が多く存在します。

私のお付き合い先の飲食店でも、目標設定自体があまりにも現実とかけ離れている場合
もあります。
それは、現状分析がしっかりできていないためです。

さて、現状分析とは何でしょうか?

自社や自店の棚卸しのことです。
わかりやすく言えば、自社の強み&弱みを把握することです。
有名な手法として、SWOT分析があります。

私は、セミナーで参加者の皆さんによく聞くことがあります。
『自社の強みは何ですか?』

リーダーや幹部社員の大半の方は、以下のように回答されます。

『強みはないけど、弱みはたくさんある・・・』
『課題や目に付くところは多くあるのですが、いいところはまったくありません・・・』

果たしてそうでしょうか。
自社の弱みや悪いところだけに目を向けているため、自社の強みや長所を発見
することが出来ていないのです。

船井流経営法に、「長所伸展法」というノウハウがあります。
自社の強みや長所を経営に活かすことです。

目標達成には、この強み&弱みといった現状分析を正確に把握し、現状と目標
とのギャップを埋めていく作業です。

そのためにも、現状分析は重要項目で、幹部社員は当然のことながら、一般社員
にも面談
やアンケートを実施し、現状を把握していく必要があります。

目標達成に関しては、前述しましたように、現状分析(強み&弱み把握)→ 
その上で、仮説をつくり(売上目標、実行計画)、→ 計画を実行(PDCAサイクル)
し、目標達成に導きます。

よく聞く話ですが、PDCAが回っていないので、目標が達成できない、すぐにサイクル
が途切れてしまう・・・

これは、現状分析がしっかりできていないため、無理な計画になっているのです。
そして、同時にスタッフのモチベーションもダウンさせています。
まずは、自社の力を知ることです。
経営は、力相応、長所伸展です。

無理な目標や計画や立てないためにも、一度、時間をかけて、自社の棚卸しをして
みたらいかがでしょうか。

(山﨑 滝也)

自社の欲しいレベルの人材は、採用できない?

現在、どの業界も人材の採用が難しくなっており、募集で集まった人材が
自社の欲しいレベルの人材でなくても、実際には採用している企業や店舗
が増えています。

求人募集 → 少数応募 → 求めている人材と異なるがとりあえず採用 → 
すぐ退職 → 再度求人募集 といった悪循環に陥っています。

私のお付き合い先の飲食店でも、キャッシュや物件など条件は揃っているものの、
人材不足で出店できない企業があります。

求人募集をかけていますが、上記サイクルに陥っており、特に店長や店長候補と
いわれる現場責任者の採用が特に難しくなっています。

要因は、使用媒体や期間、掲載内容や自社のアピール不足など多々あるかと思います。

そもそも、自社で求めているレベルの人材は採用できるものなのでしょうか。
優秀な人材は、流動が少なく、そう簡単に採用できないと考えるべきではないでしょうか。

同じ飲食店のお付き合い先でも、少ない募集の中で、上手に店長クラスを採用し、
定着・戦力化している企業も多くあります。

その企業の共通点は、「採用」→「育成」→「評価」のサイクルが構築されています。
特に、店長レベルの「育成」が仕組み化され、短期間に、自社の求めている人材まで
育てられるようになっています。

そのため、採用時に自社が求めている人材レベルでなくても、戦力化できるように
なっているのです。

さて、店長の仕事とは何でしょうか。

・会社の方針を理解し、部下やスタッフに徹底させること
・リーダーシップを発揮し、率先して行動できること
・目標達成に向けて仮説を考え、実行と検証で成果を出すこと
・課題意識を持って課題解決に取り組むこと
・部下を指導教育し、一人前に育成すること

が基本になるかと思います。

これから益々、人材獲得競争の時代に入っていきます。
そのためには、このような店長育成の仕組みを早急につくることが重要になります。

それは、社内でも社外でも、企業の規模や体質などに合わせて体制化することが
大切です。

採用体制も教育体制も、欠員が出たら採用するのでもなく、店長が入ってきたから
教育を考えていくものでもなく、しっかり事前に構築しておくものです。

このような企業に、多くの人材が集まり、そして、レベルの高い人材に育っていくのだ
と思います。
いい人材が自社にはいないと言っている企業は、人材を育てる仕組みがないことを
認識すべきだと思います。

先送りにしないで、今すぐ取り組みましょう!

(山﨑 滝也) 

経営学でなく、経営者学を学ぶ!

こんにちは、船井総研の山崎です。

最近、研修の依ご頼を多くいただいています。
特に、経営幹部の教育に力を入れている企業様からのご依頼が
目立っています。

さて、経営幹部の役割とは何でしょうか。

大枠で捉えると、経営者の立場と視点をもって思考し行動すること、
経営者と一体となって経営を執行することだと思います。

そのためには、経営幹部は、経営と経営者を知ることが大切です。
我々コンサルタントは、このことを「経営学」と「経営者学」を学ぶと
言っています。
似て非なるものです。

一般に、「経営学」の書籍は、世の中に数多く存在します。
しかし、経営者の本質的なことを書いた「経営者学」の書籍は、
ほとんど出版されていないため、実際に経営者と接して学ぶもの
との教えを受けました。

現在、船井総研では、先輩社員がクライアント様のコンサルティン
現場に、若手社員を同席させ、経営者に会わせていただいています。

このような同行同席の取り組みは、ここ数年前です。

これは、経営ノウハウを学ぶこと、先輩のコンサルティング手法
を学ぶこと、いわゆる経営学を学ぶという目的もありますが、
本来は経営者学を学ばせていただく場だと私は思っています。

20年前、私も船井総研前会長である小山政彦氏(当時専務取締役)
のコンサルティング現場に1年半同行同席させていただいた経験が
あります。
当時、日本で一番の売れっ子コンサルタントとの同行ですので、異例
なことだったと思います。

小山氏は、同席に際し、一番習得してもらいたいことは、経営者や
クライアント様に対する「躾とマナー」、そして、経営者の「本質」を理解
する場だと教えていただきました。

2012年末のことですが、『9割の会社は人材育成で決まる!(小山政彦著)』
の書籍に、直筆でサインをいただいたことがあります。

そこには、
『経営のやるべき四要素』
・守ること
・目標を明確に示すこと
・目的を具体的に説明すること
・夢を語ること

これは、経営者がやるべきことを端的にまとめたものだと思います。
このやるべき要素を、組織全体に具体的に落とし込むことが経営幹部
の役割だと思います。

船井総研時代、小山氏は、『私は、舩井幸雄の一番の研究家です』と
よく話されていました。
創業者オーナーの立場と視点をもって思考、行動し、オーナーと一体と
なって経営を執行していたのだと思います。

(山崎 滝也)
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株式会社船井総合研究所 飲食コンサルタント

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